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乡镇卫生院是县或乡设立的一种卫生行政兼医疗预防工作的综合性机构，其任务是负责所在地区内医疗卫生工作，组织领导群众卫生运动，培训卫生技术人员并对基层卫生医疗机构进行业务指导和会诊工作。以下是为大家整理的企业培训方案制定精选6篇,欢迎品鉴!
【篇1】企业培训方案制定
一、公司级整体培训：
1、培训对象：公司全体员工
2、培训目的：
(1)、引导员工认清自己的责任与使命并成为可堪培养与发展的优秀企业员工。
(2)、树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
(3)、强化员工GMP意识，全面扩大GMP领域的专业视野。
(4)、了解国家安全生产方针、法律法规和常见事故防范、应急措施基本常识;掌握岗位安全操作规程;提高职工安全生产意识;减少或杜绝安全隐患和事故的发生。
3、培训内容及方式
培训内容：结合历次GMP检查及自检发现的问题与整改情况，讲授有关药品法律法规、药品GMP知识、质量管理、生产管理、物料管理、设备管理、安全生产相关知识等。
培训方式：综合管理部统一组织全体员工集中面授。
4、培训学习时间
7月下旬1-2天。
5、考核
笔试，采取闭卷考，笔试考核试题由各授课人出题，综合管理部统一组织考试。
二、部门级岗位培训：
1、培训对象：各部门员工
2、培训目的：各部门负责人根据本部门员工应掌握的GMP文件、岗位职责、专业知识、操作技能等，进行有针对性的部门岗位培训，强化员工GMP意识，提高员工工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：部门岗位必备的专业知识、部门相关GMP文件、部门职责、操作技能、岗位SOP及相关的管理制度等。
培训方式：由各部门自行组织本部门员工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方式进行培训，部门负责人为主要授课人，并把培训讲义或培训大纲、培训记录、培训试题等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
4、培训学习时间
全年各部门根据实际情况灵活安排。
5、考核分口试、笔试，笔试考核由部门负责人自行组织考试;口试由授课人在课堂上进行提问。口试占50%，笔试占50%，笔试为闭卷考。
三、班组级岗位培训
1、培训对象：各班组岗位员工。
2、培训目的：着重加强班组岗位培训，有针对性的开展班组岗位培训，使GMP工作贯彻落实到每一个岗位，提高岗位员工的工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：班组岗位必备专业知识、岗位相关GMP文件、岗位职责、岗位SOP、生产工艺规程、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。
培训方式：由各部门组织班组岗位员工采取集中面授、现场演示等方式进行班组岗位培训，授课人由班组长或优秀员工担任，班组长负责培训出题、考核，并把培训讲义或大纲、培训记录、培训考核成绩等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
【篇2】企业培训方案制定
纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。
桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里？正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。
但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。
为什么会这样呢？
因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的！而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受；而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。
那么如何解决问题呢？
解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的“水”彻底的抽干净，真正换上新的“油”。
那么，对于企业的新进员工该如何培训呢？
一、对于新进员工的培训要做好前期的准备工作
1.企业文化转化为制度--把油准备好
不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
2.培训前做好准备工作--掂量一下杯子
培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。著名的IT企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为NewHireWorkStation的为期30天的培训。不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。
二、培训过程要坚持平等、严格、长期的原则
1.培训对象应该平等开放--每一个杯子都要倒空
首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。实际上，这正体现了Internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。
2.对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。
目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有很多职业经理人还是笔者的好朋友，我也深知他们的能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的`实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。
所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。
作为招聘者就会发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历，炫耀自己的工作经验，炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的底薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反驳我他以前的公司和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，因为他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的文化更随着员工走，要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。
3.要为企业营造长期的、活跃的培训环境--慢慢去除遗留下来的水分
对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的来到公司，还咪咪着眼睛给自己找个借口：“昨晚陪客户喝酒到12点”。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。
那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。
结束语
做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。
【篇3】企业培训方案制定
培训提纲：
1、培训基础
2、培训目标
3、培训方法
4、培训资料
5、培训所要到达的效果
6、培训考核培训效果评估
7、培训时间安排
员工不明白什么是企业，什么是公司，甚至不明白本人和企业的关系，在很多人的脑海中，国营单位才是稳定的铁饭碗，才是退休养老的保障，那么私营企业到底是什么我能依靠它养老吗它是我一生所追求的事业吗？
一、培训目标：
1、要使大多数人明白什么是民营企业什么是我能长期工作生活所能依靠的单位。
2、为什么要提倡大家不断学习。
学历低不可怕，可怕的是不求上进，不要求提高，固步自封；一个人要提高，就要从一点一滴做起，要脚踏实地，不断追求更高的目标；
3、要使大家明白，什么是企业管理企业为什么要管理企业的管理主要包括哪些资料企业管理的基本手段是什么企业管理的重要性是什么要使大家明白企业管理是使企业不断发展、上台阶、出效益的根本保障；
4、房地产投资企业应当如何实施企业管理我们的企业现阶段又如何实施企业管理如何保障我们的企业不断发展壮大；
5、我们的员工应如何适应企业不断发展的需要；
6、我们的员工如何坚定信心，随着企业的发展而使自我不断提高成长。
总之，培训的主要目标是要我们的员工明白我们的企业是什么我为什么要在这个企业工作我能从这个企业得到什么我能给企业带来什么企业的发展对自我意味着什么我离开这个企业我会是什么样貌
二、培训方法：
1、结合培训基础、公司现状从实际出发让员工理解企业管理的重要性；
2、结合生动案例和公司中存在的现象，让我们的员工明白为什么要实施企业管理；
3、提问形式，充分发挥员工的主观能动性；
4、答辩形式，检验培训效果和员工的理解本事；
5、考核形式，检验员工对企业管理重要性的认识和培训的效果。
三、培训资料：
1、什么是企业什么是民营企业
2、公司目前的发展规划及方向；
3、公司的各项规章制度，岗位职责。例如行政管理制度、部门岗位制度等；
4、什么是企业管理企业为什么要进行管理
5、企业管理的重要性是什么
6、企业管理的基本手段是什么
7、我们的员工应具备什么样的素质来适应企业不断发展的需要
8、什么是执行力在领导安排布置完工作后如何保证顺利实施及到达预期效果执行力的重要作用是什么
9、团队建设的重要性及团队精神发挥的作用；
10、绩效考核基本的企业管理手段的重要意义
11、如何让绩效考核真正发挥使企业增效、企业发展、员工素质本事不断提高的重要作用；
12、沟通技巧；部门工作流程与部门间相互沟通，工作环节交叉进行的相关制度；
四、培训思想
1、培训即学习。培训就是一个学习的过程，在企业里，基本上仅有两三种自我提升的学习途径，而培训就是很重要的一种方式；
2、培训即工作。不管我们培训的资料是什么，但都离不开一个主题，就是工作，都为的是能将目前的工作开展到位，进行的顺利。所以，员工在工作的过程中，也是一种培训。将两者很好的结合在一齐；
3、建立良好培训流程，构成培训学习氛围，提升培训意识，逐步建立培训体系，构成良好的学习风气、学习氛围，提高公司各级人员的培训意识；
4、巩固培训效果，提升公司业绩，问题的解决不能单单靠一两场的培训，还需要各个部门及各级人员的支持和配合，以进取向上的心态，将培训工作的实质效果最大化，使培训更欢乐，工作更有效。
五、培训目标
公司员工的常有心态――这山望着那山高，把自我看的很高，眼高手低；
结果是――这个企业干不好，别的企业你也不可能干好；
在民营企业工作的根本――老板的品行、企业的前景、工作的氛围、自身的发展、自身受尊重程度、生活的舒适度；
1、员工认知了企业发展和自身发展的价值是同步的；并满足企业员工的需要，掌握扎实的岗位技能，坚持良好的职业心态，树立正确的工作观念，最终提高各项工作的业绩；
2、员工理解了企业管理的重要意义；满足各级管理人员及工作任务的需要。管理人员的管理本事提升，有助于公司的整体管理及业务提升；
3、员工懂得了“企业第一”的重要意义；
4、团队精神理念的灌输使员工更有凝聚力，更加团结，工作氛围更加愉悦，人际关系更加和谐；
5、员工懂得了学习的重要性；使公司构成一种进取向上、不断追求提高、团结奋进的良好风气；
6、坚持良好的自我更新本事，才能实现企业的可持续性发展。建立学习型组织，加快公司内部各种知识的积累与分享是打造企业竞争力的必由之路。
六、培训管理
1、培训考勤：每次的培训考勤计入员工考勤，并计入考勤处罚范围内。特殊情景于培训前向行政办公室报备者除外；
2、培训重视程度：对各部门的培训参与完成情景进行考评，并计入绩效分数；
3、培训考核结果：培训考核不合格者将以总结文件形式上报各部门经理及公司领导，视情景处理。
七、培训效果评估
1、受训人员反应：参加培训的人员填写培训评估表，对培训资料、形式、风格等进行评选；
2、受训人员对知识、技能的掌握：对培训资料进行考核，考核结果客观反映受训人员对培训的资料知识、技能的掌握程度；
3、受训人员对工作态度、方式的改善；
4、培训对公司带来的影响及回报；
八、培训考核培训效果评估
考核采用问答形式，现场解答，现场评分，现场答辩，构成一种活跃的学习氛围，让员工真正爱学习，爱培训，不把培训看做一种负担；让培训成为公司的一种常态；
九、培训时间安排：
每月第一周的周六上午。
【篇4】企业培训方案制定
一、目的：
本方案属于新员工入职制度之一，在于帮忙新入职员工快速溶入公司企业文化，树立统一的企业价值观念，行为模式，了解公司相关规章制度，培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位工作打下坚实的基础。
二、培训所需要的态度和培训的意义
1、培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮忙不大，但你必须要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中，你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度进取。
心若改变，你的态度跟着改变。
态度改变，你的习惯跟着改变。
习惯改变，你的性格跟着改变。
性格改变，你的人生跟着改变。
2、培训的意义：
①掌握相应的工作技能、职业道德，从而胜任工作。
②可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。
③坚持理解培训，可减少工作中的安全事故。
④新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高工作效率。
⑤会增强自身对胜任工作的信心。
⑥增强工作本事，有利于未来发展。
三、培训的纪律要求：
1、不可迟到、早退，不得请事假特殊情景除外，擅自缺席，视为自动离职。
2、进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。
3、见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。
4、培训时要坚持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。
5、培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架；不能拉邦结派，一切不利于团结的事，一律禁止。
6、培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还将视情景处罚。
7、培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。
新员工培训，能留住员工的秘密
职前培训是新员工在组织中发展自我职业生涯的起点。职前培训意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，适应新组织的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。
企业在这一阶段的工作要帮忙新员工建立与同事和工作团队的关系，建立贴合实际的期望和进取的态度。
新员工入职：180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出此刻入职第6个月到1年，让企业损失很多的成本，如何快速提升新员工的本事，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他明白来干什么的3~7天
为了让员工在7天内快速融入企业，HR需要做到下头七点：
1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自我的地方，并介绍位置周围的同事相互认识每人介绍的时间不少于1分钟；
2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业本事、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；
4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；
5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每一天要做什么、怎样做、与任务相关的同事部门负责人是谁；
6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正不作批评，并给予及时肯定和表扬反馈原则；检查每一天的工作量及工作难点在哪里；
7、让老同事工作1年以上尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一齐吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他明白如何能做好8~30天
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管HR需要用较短的时间帮忙新员工完成主角过度，下头供给五个关键方法：
1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他明白怎样写规范的公司邮件，怎样发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，经过询问发现其是否存在压力；
4、适时把自我的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5、对其成长和提高及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工理解挑战性任务31~60天
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1、明白新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2、多开展公司团队活动，观察其优点和本事，扬长提短；
3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系61~90天
管理者很容易吝啬自我的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1、当新员工完成挑战性任务，或者有提高的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不一样的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作91~120天
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1、鼓励下属进取踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；
2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3、与新员工探讨任务处理的方法与提议，当下属提出好的提议时要去肯定他们；
4、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段：赋予员工使命，适度授权121~179天
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1、帮忙下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的职责、工作的使命、工作的高度，找到自我的目标和方向；
2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面进取的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；
5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第7阶段：总结，制定发展计划180天
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的.评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下头的六个步骤：
1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距；
3、领导的评价包括：成果、本事、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑依然是反馈技巧；
4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3—6个月给下属评估一次；
6、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第8阶段：全方位关注下属成长每一天
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子。
1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮忙；
2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门团体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的提高给予表扬、奖励；
3、每月举办一次各种形式的团队团体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
【篇5】企业培训方案制定
企业内部培训方案
为了提高培训工作的计划性、针对性、有效性，使培训工作更为切实地发挥作用，提高员工的实际工作技能和工作绩效，根据GMP要求和2010年培训计划，结合2010培训重点——历次GMP检查及自检提出的问题及整改情况，我们对2010年度的公司内部培训作如下安排：
一、公司级整体培训：
1、培训对象：公司全体员工
2、培训目的：
(1)、引导员工认清自己的责任与使命并成为可堪培养与发展的优秀企业员工。
(2)、树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
(3)、强化员工GMP意识，全面扩大GMP领域的专业视野。
(4)、了解国家安全生产方针、法律法规和常见事故防范、应急措施基本常识;掌握岗位安全操作规程;提高职工安全生产意识;减少或杜绝安全隐患和事故的发生。
3、培训内容及方式
培训内容：结合历次GMP检查及自检发现的问题与整改情况，讲授有关药品法律法规、药品GMP知识、质量管理、生产管理、物料管理、设备管理、安全生产相关知识等。
培训方式：综合管理部统一组织全体员工集中面授。
4、培训学习时间
2010年7月下旬1-2天。
5、考核
笔试，采取闭卷考，笔试考核试题由各授课人出题，综合管理部统一组织考试。
二、部门级岗位培训：
1、培训对象：各部门员工
2、培训目的：各部门负责人根据本部门员工应掌握的GMP文件、岗位职责、专业知识、操作技能等，进行有针对性的部门岗位培训，强化员工GMP意识，提高员工工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：部门岗位必备的专业知识、部门相关GMP文件、部门职责、操作技能、岗位SOP及相关的管理制度等。
培训方式：由各部门自行组织本部门员工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方式进行培训，部门负责人为主要授课人，并把培训讲义或培训大纲、培训记录、培训试题等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
4、培训学习时间
2010年全年各部门根据实际情况灵活安排。
5、考核分口试、笔试，笔试考核由部门负责人自行组织考试;口试由授课人在课堂上进行提问。口试占50%，笔试占50%，笔试为闭卷考。
三、班组级岗位培训
1、培训对象：各班组岗位员工。
2、培训目的：着重加强班组岗位培训，有针对性的开展班组岗位培训，使GMP工作贯彻落实到每一个岗位，提高岗位员工的工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：班组岗位必备专业知识、岗位相关GMP文件、岗位职责、岗位SOP、生产工艺规程、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。
培训方式：由各部门组织班组岗位员工采取集中面授、现场演示等方式进行班组岗位培训，授课人由班组长或优秀员工担任，班组长负责培训出题、考核，并把培训讲义或大纲、培训记录、培训考核成绩等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
4、培训学习时间
2010年各班组根据工作情况灵活安排。
5、考核分笔试、口试、实际操作，笔试考核试题由各班组长出题并组织考核，综合管理部负责试题打印;口试由授课人在课堂上进行提问;实际操作由班组长和部门负责人共同进行现场考核。笔试占30%，口试占30%，实际操作占40%。
企业内部培训方案
纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争;未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快;重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们的管理培训。
桌面上有两个盛满液体的杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水的杯子里?正常的解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接受新进入的。
但是任何一个细心的人都会发现，当你把一个杯子中的水倒掉再把油倒进去的时候，原来装水的杯子底部始终有一层水，新倒进去的油始终浮在水的上面，碰不倒杯底。
为什么会这样呢?
因为如果用倒的办法，杯子里的水是不可能倒干净的!而后来的油永远比原来的水轻，最后只可能浮在水面上。对于很多企业在新进员工的的培训上几乎都是在原有的基础上用加法的方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，员工的效率却始终没有得到预计中的提高。这其实是没有倒干净的“水”在起作用。这里把“水”分成两部分，容易倒掉的和不容易倒掉的。容易倒掉的“水”往往就是旧的知识和技能，因为新的东西是有带来明显的提高，而且比较容易让你接受;而不容易倒掉的“水”就是旧的态度和思维，毕竟要人接受一种全新的思维模式是很难的事情。可是新的知识和技能往往是和新的思维联系在一起的。
那么如何解决问题呢?
解决问题可以有两种做法：1、倒完之后烘干杯子;2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长期和短期培训相结合，态度与思维的塑造和知识与技能的培训相结合的观点。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性的因素，也是最难塑造的东西。态度和思维不是一两次短期的培训就可以改变的，必须长期的进行塑造，再辅以短期的知识和技能的传授，这样才可能达到比较理想的培训效果。也只有这样，才能把杯子里面原来的“水”彻底的抽干净，真正换上新的“油”。
那么，对于企业的新进员工该如何培训呢?
一.对于新进员工的培训要做好前期的准备工作
1.企业文化转化为制度--把油准备好
不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造。一方面由于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
2.培训前做好准备工作--掂量一下杯子
培训前的启蒙工作就像幼儿园一样，是进入正式学习的前奏，也是非常重要的一环。每个人都知道进入正式学习之前，幼儿园的启蒙教育对一个人成长的重要性，同样，进入正式的员工培训教育之前，启蒙培训也一样重要。
启蒙培训也是一种导向，在潜移默化中将员工的倾向导向企业的文化。著名的IT企业思科特别重视对新员工的启蒙培训工作。每一名新员工进入思科后，首先要接受一项名为NewHireWorkStation的为期30天的培训。
不仅如此，在起始工作的头90天内，所有的新员工还要参加一个亚太区举办的企业文化培训。新员工一旦进入公司，公司就会详细地告诉他前三个月中要做的所有事情。在第一个月里，他需要一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作一个正式认可。这样，在三个月之后，公司对该员工的工作总结就有据可依了。如果这名新员工存在某些不足之处，那么，他的主管就应该了然于胸。如果该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所改善，他就要承担相关的责任。良好的启蒙是进一步培训的基础。
二.培训过程要坚持平等、严格、长期的原则
1.培训对象应该平等开放--每一个杯子都要倒空
首先，平等开放应该是一个原则。平等更多的是一种机会上平等。著名的“木桶原理”说，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。
这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。
如果培训不是平等的，那么很可能没有接受培训的员工就成为了企业中最短的那块板了。开放则是内容的开放，不拘泥于僵化的计划。同样用思科作为例子，思科的员工培训确实是非常开放的，不像许多公司在年初作一个计划，然后由主管经理签字，一年内执行。思科始终坚持认为，互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能作出为期一年的计划。
思科公司在一年内至少要作三次评估，不断地重新拟定计划。思科的一位管理人员曾经说，公司里，员工的培训时间并没有严格的限定，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这种做法有点像把员工放在一个开车的位置上，让他自己来作一切决定。公司也从不将某个员工作为重点培养对象来对待，而是认为每个人都是潜在的经理，都能在条件成熟的时候获得非凡的成功。
实际上，这正体现了Internet世界里人人平等的基本原则。思科不会在员工准备离开时才想到留人，这也是开放式培训的特点之一。思科认为，帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法。因此，只要团队业绩不断上升，就能成功地留住人才。思科公司的高层管理人员曾经非常坦诚地说，尽管十多年来公司的资产增加不少，但最为可贵的收获还是保留了一大批人才。
2.对于新进员工的培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格的要求培训每一个员工--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。
目前企业引进人才要么是通过猎头公司挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘普通人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把公司折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。
这样的情况可不是少见，笔者在多年的市场策划生涯中就遇到了不少，有很多职业经理人还是笔者的好朋友，我也深知他们的能力，可为什么就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略的对人才的培训，造成人才自身文化与企业文化之间的碰撞。这种碰撞不是本身技术上的对立，往常是在一些思维上的不同一，每个企业都有自身的特色，自身的企业文化，而这些职业经理人更是有着多年的实践经验，广深的理论知识，独到的自我思维模式，但这些不一定对每个公司都是用，一点遇到不和谐的对撞结果自然而知。
所以无论是万人的大企业还是一个人的小企业，也无论招聘进来的是智高百斗的大人才还是初出茅庐的小人才，要想做到淋漓尽致的发挥每一个人的潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格的把关好人才就业前的培训这一关。要让每一位新员工知道企业的自身文化，让他们忘掉过去的所有风光，一股脑投进新的工作环境，从0开始。
作为招聘者就会发现每次在问道面试的员工对自己的职业生涯有什么感触的时候，有90%的面试者都款款而谈自己的过去经历，炫耀自己的工作经验，炫耀自己的工作能力以及取得的成绩，好不容易遇到几个心态平和作风低调的人确是什么也不明白的刚毕业的学生。一次我在面试市场人员的时候，在我介绍我们公司的底薪、提成、奖金、补贴等待遇的时候，面试的员工就反驳我他以前的公司和我这里有很大的差别，但是结果总的待遇却差不多，并说服我希望我能改变对他的待遇比例问题。
虽然我一句话就可以改变，但是从管理者的角度来说，这其实不是一件承诺就能解决的问题，因为他直接影响到公司员工的考核、薪资、管理等方面的制度，已经打破了企业的原有的企业文化，而每个新进的员工首先是要适应企业的文化，而不是企业的文化更随着员工走，要培养和熏陶每个员顾全大局的观念。
我们有很多的企业在遇到有能力的职业经理人的时候，只要职业经理人开得出的条件，全单照收。结果整个企业都是跟着职业经理人的行为在走，职业经理人的个人文化标准就成了企业的文化标准，甚至一些员工看着职业经理人的迟到也觉得这是能力的象征而纷纷效仿。这样的用人体系，培训体系结果自然是宠出来的孩子吃闲饭。
3.要为企业营造长期的、活跃的培训环境--慢慢去除遗留下来的水分
对员工的培训要是长期的，要营造一个良好的学习环境和长期培训体系。对于一个企业来说员工就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初的招聘的时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每周开会学习的计划，每天绩效考核的工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。
一个月不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年的企业品牌管理咨询中发现一个奇怪的现象，有90%以上的企业破坏企业制度的人就是制定企业制度的人。这种现象在我们一些私人的中小型企业、复杂的国内合资企业更是普遍。
通常我们制定制度、形成企业文化的人都是所谓的老板、总经理的人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早员工离开公司，早上睡到10点钟才晃晃悠悠的"来到公司，还咪咪着眼睛给自己找个借口：“昨晚陪客户喝酒到12点”。往常我们的企业制度就是在这样的环境下被一次一次的践踏，一次一次的变成一纸空文。
那么如何建立一个有效的、长期的、活跃的培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究的课题。有很多企业深深的意识到这个问题的重要性纷纷和一些专业培训机构建立长期的合作，有的企业把员工培训、能力的递升和企业的考核、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有的企业为增加企业的学习趣味性还积极参加一些野外的社会活动，同过这些活动培养员工的正确的人生观，提高企业凝聚力，这些都不失为好办法。
但无论是运用什么样的方式，建立什么样的模式，上海奥浮文化发展有限公司在进行了多年的企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力的企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，员工家园化，老板贫民化。
结束语
做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好也同样能给自己造成致命的伤害。这里关键就在于磨练，如何将一个有用的人才磨练成能与自己本身的企业文化相吻合的人才，这和杯子的装水换成装油的道理一样。
企业培训计划书(范文)
通常，一个有效的企业培训计划首先要体现四个方面的内容：
计划给谁看。任何工作都是一个说服的过程，企业培训计划首先要能说服高层得到认可。
计划给谁用。培训目的是为了提高经营效益，受训者能够真正获益才是最终目的。
计划有无资金支持。对很多企业来说，培训费都是一笔不小的开支。即使计划再好，企业现有能力不足也是白费。
计划可利用的资源。花钱要有“效率”，就要善用一切现有资源。善于开发组合，便可节省开支。
计划要结合企业经营需要
企业培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”。因而，做好企业培训计划首先要了解企业经营的需要。
一般来说，企业希望培训首先是“长期战略”，能够满足企业长期经营对人力资源的需要。对一个想要发展或正在发展的企业来说，“长期战略”至关重要，有时甚至能决定企业的生死存亡。
其次是“中期战略”，主要是为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率、改善组织绩效，以达成企业战略目标。在公司内部，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以了解他们对培训成效的期望值，对企业培训计划所持的态度，还很有可能得到他们对企业培训计划的承诺和鼎力支持，这也对下一步工作的开展极为有利。
再次是职位目的，这是为了满足员工高水平完成本职工作的需要，提高职位所需知识、技能、态度、经验而对员工采取的培训活动。
最后是个人目的，为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。这对员工个人的良性发展起到了重要的作用。
内容要贴近“群众”
计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。
制定正确的企业培训计划，首先就要检核去年培训计划实施情况，然后进行广泛调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单易答，能激发被调查者的兴趣。前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。
对于职位技能的培训，除了使用调查问卷外，还可结合访谈的形式进一步了解企业需求。具体过程就是向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训项目。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。
最后要注重分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出通过培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以提高员工素质和团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后问题就会出现。对培训期望过高，会导致有些企业在培训后感觉效果不佳。
争取资金支持
对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或全年销售额确定一个合适比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。作为培训主管不能一厢情愿地“制定”计划，一定要摸清底细，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。下面介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting， ZBB)以供参考。
零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效后为企业界广泛使用。零基预算法的编制和审批程序如下：
1、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间关系的轻重次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系;
2、在审查预算时，一切活动从零开始。凡是要求在下一年度开展的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益;
3、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序;
4、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，可暂时放弃一些项目。
零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，如：审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排项目先后次序难免存在相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。
计划可利用的资源
优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且大都有自己的企业大学。根据企业自身的需求，设计出最适合的培训课程，创造最理想的企业学习氛围，这为整合企业资源，最大程度地提高培训效果起到关键作用。完善而有效的培训一定是内外培训的结合，所以内训的地位不可小觑。多数企业也许不能跟世界知名企业相提并论，但是善于挖掘和利用内部资源对企业发展是非常有益的。
除了以上四个方面，企业培训计划的制定还有七大原则：
原则一：企业培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”;
原则二：更多的人参与，将获得更多的支持;
原则三： 企业培训计划的制定必须要进行培训需求调查;
原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异;
原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺;
原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施;
原则七：注重培训细节。
总的来说，年度企业培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
【篇6】企业培训方案制定
为了提高培训工作的计划性、针对性、有效性，使培训工作更为切实地发挥作用，提高员工的实际工作技能和工作绩效，根据GMP要求和20xx年培训计划，结合20xx培训重点——历次GMP检查及自检提出的问题及整改情况，我们对20xx年度的公司内部培训作如下安排：
一、公司级整体培训：
1、培训对象：公司全体员工
2、培训目的：
（1）、引导员工认清自己的责任与使命并成为可堪培养与发展的优秀企业员工。
（2）、树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
（3）、强化员工GMP意识，全面扩大GMP领域的专业视野。
（4）、了解国家安全生产方针、法律法规和常见事故防范、应急措施基本常识；掌握岗位安全操作规程；提高职工安全生产意识；减少或杜绝安全隐患和事故的发生。
3、培训内容及方式
培训内容：结合历次GMP检查及自检发现的问题与整改情况，讲授有关药品法律法规、药品GMP知识、质量管理、生产管理、物料管理、设备管理、安全生产相关知识等。
培训方式：综合管理部统一组织全体员工集中面授。
4、培训学习时间
20xx年7月下旬1-2天。
5、考核
笔试，采取闭卷考，笔试考核试题由各授课人出题，综合管理部统一组织考试。
二、部门级岗位培训：
1、培训对象：各部门员工
2、培训目的：各部门负责人根据本部门员工应掌握的GMP文件、岗位职责、专业知识、操作技能等，进行有针对性的部门岗位培训，强化员工GMP意识，提高员工工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：部门岗位必备的专业知识、部门相关GMP文件、部门职责、操作技能、岗位SOP及相关的管理制度等。
培训方式：由各部门自行组织本部门员工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方式进行培训，部门负责人为主要授课人，并把培训讲义或培训大纲、培训记录、培训试题等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
4、培训学习时间
20xx年全年各部门根据实际情况灵活安排。
5、考核分口试、笔试，笔试考核由部门负责人自行组织考试；口试由授课人在课堂上进行提问。口试占50%，笔试占50%，笔试为闭卷考。
三、班组级岗位培训
1、培训对象：各班组岗位员工。
2、培训目的：着重加强班组岗位培训，有针对性的开展班组岗位培训，使GMP工作贯彻落实到每一个岗位，提高岗位员工的工作技能。
3、培训内容及方式
培训内容：班组岗位必备专业知识、岗位相关GMP文件、岗位职责、岗位SOP、生产工艺规程、实际操作技能及岗位相关的管理制度等。
培训方式：由各部门组织班组岗位员工采取集中面授、现场演示等方式进行班组岗位培训，授课人由班组长或优秀员工担任，班组长负责培训出题、考核，并把培训讲义或大纲、培训记录、培训考核成绩等相关培训档案材料报送到综合管理部备案。
4、培训学习时间
20xx年各班组根据工作情况灵活安排。
5、考核分笔试、口试、实际操作，笔试考核试题由各班组长出题并组织考核，综合管理部负责试题打印；口试由授课人在课堂上进行提问；实际操作由班组长和部门负责人共同进行现场考核。笔试占30%，口试占30%，实际操作占40%。