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项目管理在生活中的运用精选五篇

项目管理 时间:2022-08-08

【www.htbtob.com--项目管理】

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。以下是小编整理的项目管理在生活中的运用精选五篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

项目管理在生活中的运用篇1

   1现代工程管理的特点

      现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

   2工程项目沟通管理与协调的重要意义

      工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个知识领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。

      项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定工作更出色。

      项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执,达到共同获利,实现双赢的目的。

   3工程项目管理沟通技术分析

      在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。

      3.1项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。

      ①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺利实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的发展过程中所形成的文化急电,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺利实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。

      3.2项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。

  工程项目管理中应加强沟通与协调

  1工程项目组织沟通与协调的内涵

  工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

  组织沟通是组织协调的有效手段之一,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。

  2项目组织沟通与协调工作的作用

  在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

  3组织协调与沟通中存在的问题

  3.1组织出现混乱、目标不明确

  项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。

  有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。

  在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。

  3.2组织间信息传递不畅

  一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

  3.3发送者对信息表达存在障碍

  一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

  4加强组织协调与沟通的有效措施

  4.1加强沟通和协商,有效解决组织争执

  对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

  4.2搞好供应链管理,有效调和目标冲突

  供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。

  工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,

  4.3做好信息沟通管理,有效统筹组织各方

  沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

  对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

项目管理在生活中的运用篇2

  2017年1月7日,国务院国资委发布了《中央企业投资监督管理办法》(国资委令第34号)和《中央企业境外投资监督管理办法》(国资委令第35号)。34号令和35号令是国资委贯彻落实十八届三中全会精神,按照党中央、国务院深化国有企业和国有资产监管体制改革的总体部署,针对中央企业投资监管面临的新形势、新任务、新要求和中央企业投资中出现的问题,在继承以往有效经验和做法的基础上,从依法履行出资人职责定位、实现以管企业为主向以管资本为主转变的要求出发颁布施行的。

  一

  34号令与35号令的制定依据

  1、修订背景

  本次两个令是以中央企业的管理实践为依据制定的,中央企业在稳增长促投资并不断激发企业活力的发展建设过程中需要建立监管工具、监管体系。

  ①依法所需:

  落实《企业国有资产法》和《公司法》;界定出资人与企业权责边界。

  ②改革所需:

  增强活力与加强监管:要协调好稳增长促投资之间的矛盾;以管企业为主向以管资本为主转变。

  历史追溯:原有办法即国资委16号令——主要突出主业报备,非主业审核,并且主要侧重固定资产投资。但随着中央企业做优、做强、做大的需要,仅从事固定资产投资,投资单一,无法满足国际化竞争,因此34号令以股权投资为出发点,为今后中央企业境内股权投资提供了明确的依据。

  ③近年来中央企业的投资规模越来越大,风险越来越高,投资失败的案例层出不穷,引起越来越多的社会关注与议论,迫切需要制定新的管理办法,对中央企业的投资活动进行规范化,并巩固原有暂行办法。

  2、修订思路

  34号令旨在建立四位一体的投资监管体系,重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。

  ①管投向

  A.管好企业发展战略规划;

  B.应加强企业主业投资、大力发展战略性新兴产业,对于战略性新兴产业既可以是主业,也可以是非主业。

  ②管好投资项目负面清单、管好企业年度投资计划

  A.对于投资项目负面清单上的产业就是中央企业投资命令禁止投资的行业,负面清单上的产业对于企业而言就是红线;

  B.管好企业年度投资计划是国资委以及中央企业管理资金投向的重要方法。

  ③管程序

  34号令在制度规范、信息系统建立、明确行为主体方面,意义重大。

  ④管回报

  A.设定投资收益底线,是中央企业投资的最低要求;

  B.再决策与止损退出机制,保障中央企业投资的资金安全;

  C.开展后评价和审计,形成投资管理长效监管机制。

  ⑤管风险

  A.全方位监管、全过程监督;

  B.投资风险管控体系建设可以将相关监管力量集成。

  3、两个令的特点

  ①强调依法监管

  国资委依据中央企业投资项目负面清单、企业发展战略和规划,从中央企业投资方向、投资规模、投资结构和投资能力等方面,对中央企业年度投资计划进行备案管理。监管重点——投资方向:应符合产业政策及行业准入标准,符合中央企业五年发展规划。

  监管依据:国资委34号、35号令,负面清单(2017),中央企业“十三五”发展规划纲要、中央企业三年滚动发展规划、经国资委确认公布的中央企业主要经营业务,其他法律法规及政策规定。

  中央企业董事会权限范围内管理的投资项目:

  中央企业是投资项目的决策主体、执行主体和责任主体,依法应由中央企业自主做出投资决策的事项,由企业自主决策、自担责任。国资委按职责加强管理。

  ②强调全方位监管:

  加强投资监管体系建设:主要包括制度体系、信息系统、负面清单、监管联动机制等方面。

  ③强调全过程监管:

  事前注重规范决策,事中坚强监控和再决策、事后强化评价和问责。

  ④探索创新监管:

  试行投资项目负面清单管理、明确出资人投资监管底线、划定中央企业投资行为红线、企业要对不能投资的产业做出更明确规定。

  二

  35号令与34号令制订的不同之处

  1、监管环境不同

  34号令要求中央企业在投资过程中,严格遵守我国的法律法规和部门规章制度等;而35号令要求同时遵守境内外两国的法律、因此境外投资法律风险更大。

  2、监管力度不同

  35号令更强调风险管理,有专门针对境外投资特点的要求,其中第二十五条至第二十八条作出了明确的规定:

  “第二十五条中央企业境外投资项目应当积极引入国有资本投资、运营公司以及民间投资机构、当地投资者、国际投资机构入股,发挥各类投资者熟悉项目情况、具有较强投资风险管控能力和公关协调能力等优势,降低境外投资风险。对于境外特别重大投资项目,中央企业应建立投资决策前风险评估制度,委托独立第三方有资质咨询机构对投资所在国(地区)政治、经济、社会、文化、市场、法律、政策等风险做全面评估。纳入国资委债务风险管控的中央企业不得因境外投资推高企业的负债率水平。

  第二十六条中央企业应当重视境外项目安全风险防范,加强与国家有关部门和我驻外使(领)馆的联系,建立协调统一、科学规范的安全风险评估、监测预警和应急处置体系,有效防范和应对项目面临的系统性风险。

  第二十七条中央企业应当根据自身风险承受能力,充分利用政策性出口信用保险和商业保险,将保险嵌入企业风险管理机制,按照国际通行规则实施联合保险和再保险,减少风险发生时所带来的损失。

  第二十八条中央企业应当树立正确的义利观,坚持互利共赢原则,加强与投资所在国(地区)政府、媒体、企业、社区等社会各界公共关系建设,积极履行社会责任,注重跨文化融合,营造良好的外部环境。”

  境外的投资更强调战略规划引领、更强调坚持聚焦主业、更强调境外风险防控、负面清单更加严格,由于境外投资的特殊性,综合政治、地域等多方面因素考虑,负面清单的确定与境内投资会有所差异。

  3、国资委对境内、外审核的侧重点有所不同

  34号令第14条:“国资委依据相关法律、法规和国有资产监管规定,从投资项目实施的必要性、对企业经营发展的影响程度、企业投资风险承受能力等方面履行出资人审核把关程序。”

  35号令第12条:“国资委依据相关法律、法规和国有资产监管规定等,从项目风险、股权结构、资本实力、收益水平、竞争秩序、退出条件等方面履行出资人审核把关程序。”

  4、境内、外投资后评价要求不同

  34号令要求企业选择部分重大投资项目开展后评价;

  35号令要求组织开展中央企业国际化经营评价。

  三

  34号令与35号令对中央企业的要求

  1、现阶段中央企业需完成的工作

  ①报备:投资制度修订、三年滚动规划。

  ②备案:根据企业战略和规划,结合企业实际将企业年度投资计划、企业投资项目负面清单申请备案。

  ③审核:根据企业近三年非主业投资完成比例,结合企业战略规划对投资计划进行审核。其中备案、审核工作内容中央企业应于3月10日前报送国资委。

  2、投资事项需国资委批准的内容

  审批:特别监管企业的年度投资计划;国资委债务风险管控“特

  别监管企业”名单的中央企业。

  把关:履行出资人审核把关程序;属于投资项目负面清单中“特别监管类”的项目、境外非主业投资项目,有特殊原因确需投资的。

  3、需特别关注事项

  ①境外投资项目

  境外投资项目——需商务部协同管理

  在商务部核准备案时,需在核准和备案中增加一栏备注,由中央企业承诺。

  ②与第三方有关的事项:

  34号令:

  负面清单中特别监管类投资项目:“中央企业应在履行完企业内部决策程序后、实施前向国资委报送材料。”

  评价中央企业投资风险管理体系:“国资委指导督促中央企业加强投资风险管理,委托第三方咨询机构对中央企业投资风险管理体系进行评价,及时将评价结果反馈中央企业。”

  中央企业股权项目:“中央企业股权类重大投资项目在投资决策前应当由独立第三方有资质咨询机构出具投资项目风险评估报告。”

  35号令:

  负面清单中特别监管类投资项目:“中央企业应当在履行企业内部决策程序后、在向国家有关部门首次报送文件前报国资委履行出资人审核把关程序。”

  境外特别重大投资项目风险评估:“对于境外特别重大投资项目,中央企业应建立投资决策前风险评估制度,委托独立第三方有资质咨询机构对投资所在国(地区)政治、经济、社会、文化、市场、法律、政策等风险做全面评估。”

  总结

  国资委34、35号令贯彻以管资本为主加强国有资产监管的要求,重点从“管投向、管程序、管风险、管回报”四个方面,努力构建权责对等、运行规范、信息对称、风险控制有力的投资监督管理体系,促进中央企业加强投资管理,规范投资行为,强化风险管控,提高国有资本效率,防止国有资产流失,实现国有资本保值增值。

  为提高境外投资监管的针对性,防范境外投资风险,国资委延续了制定专门境外投资监管办法的做法。在保持监管理念、监管方式与境内办法基本一致的前提下,更加强调战略规划引领、坚持聚焦主业,更加强调境外风险防控、保障境外资产安全。

项目管理在生活中的运用篇3

  年终岁尾,回顾2020感慨颇多、收获颇多,__月我从计划物流部调到研发体系所成为一名项目管理员。通过参与__认证项目、__项目管理,使我对项目及项目管理工作有了深入的认识同时也发现工作中不足并积累了一些较成熟的经验,现总结如下。

  一、收获

  1、工作与项目

  项目是在特定条件下、具有特定目标一次性任务。项目具有一个根据某种技术规格完成的特定的目标;有确定的开始和结束日期、有成本限需要耗费资源。项目不等同于工作。

  我原来做生产计划员每天做生产计划,它就是一项工作而不是项目,它是重复性、也没有项目的特定目标、没有时间要求等特点。

  而项目__认证项目为使产品出口__市场取得欧规认证,有项目工期要求__个月,为完成认证项目我们要做一系列认证试验,取得欧规证书。欧IV项目为适应法规升级满足国家对汽车排放要求而做项目。这些项目都要满足某种技术规格、有特定目标、有时间要求、耗费资源、成本。使我从思想从对工作与项目概念有了清醒认识。

  2、项目管理

  项目管理是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目管理内容包括项目的整体、项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险等管理,最主要我认为还是项目时间、费用、质量的管理。

  3、锻炼提高了自己的组织、协调、沟通能力

  以前做生产计划员虽然也经常组织、协调、沟通生产计划安排的事情,但做了项目管理员以后对自身的组织、协调、沟通能力有更大提高。

  作为项目管理员需要经常组织各种会议、写会议纪要、协调项目管理过程问题、与项目组个职能模块进行沟通保证项目进展。拿现在的K平台项目周例会来说,从会议室安排、会议通知下发、人员安排、会议过程中记录、会议纪律管理、会议纪要下发、会议纪要跟踪检查等工作需要组织、协调、沟通项目进展中问题安排下周项目工作。参加部门包括技术、质量、配套、财务、SQA、销售、工艺、生产、制造等部门。

  4、了解学习到__体系流程

  5、对保密性有了更深认识

  以前在生产计划时对保密性没有概念,觉的无所谓,作为项目管理员,我认识到保密性重要性。

  二、个人存在问题及不足

  1、对项目管理目标、范围认识不清,导致在项目管理实践中分不清主次

  由于每个项目目标、范围不同对项目管理方法内容不同,在项目管理实际工作没有清醒的认识,导致自己工作没有重点眉毛胡子一把抓,我刚接手__认证项目时就很茫然,不知道干什么。没有很好研究立项书中对认证项目目标、范围要求,只是一味跟催项目工作计划对项目管理。

  2、对__体系流程理解学习不到位

  3、缺乏汽车整车开发基础知识了解

  三、努力方向

  加强对项目管理理论知识、工具、方法学习并应用到以后工作中;加强项目管理中费用、质量管理。

项目管理在生活中的运用篇4

  项目管理作为管理学科中成长性最快的一个分支,已经更加广泛地应用到企业管理之中,最重要的表现就是企业项目管理,本文对企业项目管理在OPPO企业中的实践应用从OPPO产品需求分析、项目操作流程以及企业项目管理能力这三个方面进行分析。

  一、OPPO产品需求分析

  中国是一个人口大国,随着经济的发展,人们的日子也都富裕起来了,而快速的生活节奏也要求人们的信息传递也要迅速,所以购买手机成为大多数人不可缺少的行为。假设在14亿人口中有4亿人需要手机,这4亿人中有1亿人愿意购买国产手机,作为国产手机的代表,可知OPPO的销售量会是多么的惊人。

  人们对国产手机的喜爱日益上升,但对国产手机还是存在一些忧虑。对国产手机的质量的怀疑,对手机外观的喜爱程度各不相同。OPPO主要针对的是年轻的一代人,然而现在的年轻人追求日新月异,OPPO要想处于不败之地就必须紧紧跟上时代的步伐,用更多的新的、有分量的产品来吸引消费者。

  2008年5月上市的OPPO第一款产品A103相当靠谱,在机身背面以笑脸式的图案把摄像头、自拍镜和手机外置扬声器有趣地结合为一体,让人记忆深刻。市场给予这款产品丰厚回报,上市即热销。一战成名之后的OPPO,接下来的大动作就是创立分品牌。针对不同人群的追求点进行相应的宣传推广。OPPO旗下智能手机主要分为Find、N、R和A四个系列,因创新的功能配置和精致的产品设计可以满足各类人群的需求。

  二、OPPO项目操作流程

  1、项目启动

  (1)制定项目启动动员会计划;

  (2)确定项目大致目标;

  (3)方案评估和移交内部会议

  OPPO企业中组织公司会议、销售、售前进行项目方案沟通与移交,包括针对该项目《项目责任书》的填写,进行整体方案评估与准备,评估项目风险以及资源需求的同时,与项目组成员沟通相关情况,以确保沟通与准备,包括后期主要风险的预估以及责任划分。

  2、项目团队的组建

  组建公司人员投入项目,分别组建不同的团队,完成不同的项目任务,团队主要包括:项目管理、实施、技术支撑、商务、后勤支撑等。

  3、制定项目里程碑

  确定项目里程碑事件及时间。

  4、项目的风险评估

  以往类似项目中实施中曾遇到的问题与压力;项目的风险评估。

  5、制定项目计划

  制定项目实施计划横道图。

  6、项目实施与控制

  若计划实施过程中有突发情况或不可抗力事情发生,例如新型冠状病毒疫情的爆发等,要及时对计划做调整,其他一切都照计划顺利完成。而且后期通过严密的监控与完善的沟通制度,确保了整个计划的顺利执行,以及问题的提前预警和处理,让这个大项目能够按照预期计划而推进。

  7、项目收尾

  项目收尾是项目生命期的最后一个阶段,项目收尾阶段同时也是项目产品投入使用,或者项目交付结果进入运营期的幵始,项目没有一个圆满的交接,必将严重影响今后的运营工作,项目的维修保养也无法进行,项目的商业目的不可能实现,因此,必须做好项目的收尾交接工作。

  管理收尾包括一系列零碎、繁琐的工作,如收集、整理项目文件,发布项目信息,重新安排项目人员,庆祝项目结束,总结经验教训等。

  (1)建立项目文档

  (2)项目验收

  项目小组完成项目的所有任务后,还应该协助相关方面对项进行验收,以确保项目事先规定的工作范围都得到圆满完成,同时检査项目完成的任务是否符合客广的要求,确保客户的要求得到满足。

  (3)项目总结

  项目执行完毕,项目小组的每一个人都总结项目执行的得与失、成与败。这样做的的有两个:一是为员工个人的成长积累经验,:是为将来的项目提供借鉴。只有进行总结,这些信息才能指导员工今后的工作,才可以在未来项目的计划和估算中发挥作用。

  三、企业项目管理能力

  提升企业项目管理能力,可以从以下5个方面入手。

  1、建立企业资源库

  在采用企业项目管理方法之前 ,管理者首先要明确企业拥有什么样的资源 。一般来说 ,可以将资源划分为人力资源、财务资源 、技术资源等类型,企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合,因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源,企业必须建立自己的人才考核系统 ,对员工所拥有的技能建立档案并进行评价,这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。

  2、标准化的企业工作程序

  大多数组织,无论管理正规与否,都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或产品,例如,人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业运作的程序,如果企业起初并不是实行企业项目管理,在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化 ,最终形成三方面的标准工作程序:

  (1)项目选择程序;

  (2)项目工作程序;

  (3)项目资源配置程序

  3、团队型的企业文化特质

  企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的 ,将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织 ,或者不形成矩阵结构,而将原有的组织结构进行扁平化,这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满 ,这种不满非常可能影响到整个企业的士气,因此,企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变 。

  4、有效合理的授权体系

  项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的,由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益 ,而项目经理只能调动本组织内部的资源。建立有效的授权体系对于顺利实施企业项目管理来说是非常重要的一项内容 ,管理者应该在对企业实际情况的详细研究基础上 ,根据授权的原则制定授权的标准。总的来说,授权的原则是:项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身 ,牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。

  5、强有效的沟通平台

  企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求,在企业的内部需要形成有效的沟通系统,企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务,具体来说 ,要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行,同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。

  作为一种新兴的管理趋势,企业项目管理在当前我国企业管理的应用中有待深入。企业项目管理具有相当广阔的应用前景,能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求,拥有更强的竞争力。

项目管理在生活中的运用篇5

  第一章总则

  第一条为依法履行出资人职责,建立完善以管资本为主的国有资产监管体制,推动中央企业规范投资管理,优化国有资本布局和结构,更好地落实国有资本保值增值责任,根据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国企业国有资产法》《关于深化国有企业改革的指导意见》(中发〔2015〕22号)和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发〔2015〕63号)等法律法规和文件,制定本办法。

  第二条本办法所称中央企业是指国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)代表国务院履行出资人职责的国家出资企业。本办法所称投资是指中央企业在境内从事的固定资产投资与股权投资。本办法所称重大投资项目是指中央企业按照本企业章程及投资管理制度规定,由董事会研究决定的投资项目。本办法所称主业是指由中央企业发展战略和规划确定并经国资委确认公布的企业主要经营业务;非主业是指主业以外的其他经营业务。

  第三条国资委以国家发展战略和中央企业五年发展规划纲要为引领,以把握投资方向、优化资本布局、严格决策程序、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全为重点,依法建立信息对称、权责对等、运行规范、风险控制有力的投资监督管理体系,推动中央企业强化投资行为的全程全面监管。

  第四条国资委指导中央企业建立健全投资管理制度,督促中央企业依据其发展战略和规划编报年度投资计划,对中央企业年度投资计划实行备案管理,制定中央企业投资项目负面清单,对中央企业投资项目进行分类监管,监督检查中央企业投资管理制度的执行情况、重大投资项目的决策和实施情况,组织开展对重大投资项目后评价,对违规投资造成国有资产损失以及其他严重不良后果的进行责任追究。

  第五条中央企业投资应当服务国家发展战略,体现出资人投资意愿,符合企业发展规划,坚持聚焦主业,大力培育和发展战略性新兴产业,严格控制非主业投资,遵循价值创造理念,严格遵守投资决策程序,提高投资回报水平,防止国有资产流失。

  第六条中央企业是投资项目的决策主体、执行主体和责任主体,应当建立投资管理体系,健全投资管理制度,优化投资管理信息系统,科学编制投资计划,制定投资项目负面清单,切实加强项目管理,提高投资风险防控能力,履行投资信息报送义务和配合监督检查义务。

  第二章投资监管体系建设

  第七条中央企业应当根据本办法规定,结合本企业实际,建立健全投资管理制度。企业投资管理制度应包括以下主要内容:

  (一)投资应遵循的基本原则;

  (二)投资管理流程、管理部门及相关职责;

  (三)投资决策程序、决策机构及其职责;

  (四)投资项目负面清单制度;

  (五)投资信息化管理制度;

  (六)投资风险管控制度;

  (七)投资项目完成、中止、终止或退出制度;

  (八)投资项目后评价制度;

  (九)违规投资责任追究制度;

  (十)对所属企业投资活动的授权、监督与管理制度。

  企业投资管理制度应当经董事会审议通过后报送国资委。

  第八条国资委和中央企业应当建立并优化投资管理信息系统。国资委建立中央企业投资管理信息系统,对中央企业年度投资计划、季度及年度投资完成情况、重大投资项目实施情况等投资信息进行监测、分析和管理。中央企业建立完善本企业投资管理信息系统,加强投资基础信息管理,提升投资管理的信息化水平,通过信息系统对企业年度投资计划执行、投资项目实施等情况进行全面全程的动态监控和管理。中央企业按本办法规定向国资委报送的有关纸质文件和材料,应当同时通过中央企业投资管理信息系统报送电子版信息。

  第九条国资委根据国家有关规定和监管要求,建立发布中央企业投资项目负面清单,设定禁止类和特别监管类投资项目,实行分类监管。列入负面清单禁止类的投资项目,中央企业一律不得投资;列入负面清单特别监管类的投资项目,中央企业应报国资委履行出资人审核把关程序;负面清单之外的投资项目,由中央企业按照企业发展战略和规划自主决策。中央企业投资项目负面清单的内容保持相对稳定,并适时动态调整。

  中央企业应当在国资委发布的中央企业投资项目负面清单基础上,结合企业实际,制定本企业更为严格、具体的投资项目负面清单。

  第十条国资委建立完善投资监管联动机制,发挥战略规划、法律合规、财务监督、产权管理、考核分配、资本运营、干部管理、外派监事会监督、纪检监察、审计巡视等相关监管职能合力,实现对中央企业投资活动过程监管全覆盖,及时发现投资风险,减少投资损失。

  第三章投资事前管理

  第十一条中央企业应当按照企业发展战略和规划编制年度投资计划,并与企业年度财务预算相衔接,年度投资规模应与合理的资产负债水平相适应。企业的投资活动应当纳入年度投资计划,未纳入年度投资计划的投资项目原则上不得投资,确需追加投资项目的应调整年度投资计划。

  第十二条中央企业应当于每年3月10日前将经董事会审议通过的年度投资计划报送国资委。年度投资计划主要包括以下内容:

  (一)投资主要方向和目的;

  (二)投资规模及资产负债率水平;

  (三)投资结构分析;

  (四)投资资金来源;

  (五)重大投资项目情况。

  第十三条国资委依据中央企业投资项目负面清单、企业发展战略和规划,从中央企业投资方向、投资规模、投资结构和投资能力等方面,对中央企业年度投资计划进行备案管理。对存在问题的企业年度投资计划,国资委在收到年度投资计划报告(含调整计划)后的20个工作日内,向有关企业反馈书面意见。企业应根据国资委意见对年度投资计划作出修改。

  进入国资委债务风险管控“特别监管企业”名单的中央企业,其年度投资计划需经国资委审批后方可实施。

  第十四条列入中央企业投资项目负面清单特别监管类的投资项目,中央企业应在履行完企业内部决策程序后、实施前向国资委报送以下材料:

  (一)开展项目投资的报告;

  (二)企业有关决策文件;

  (三)投资项目可研报告(尽职调查)等相关文件;

  (四)投资项目风险防控报告;

  (五)其他必要的材料。

  国资委依据相关法律、法规和国有资产监管规定,从投资项目实施的必要性、对企业经营发展的影响程度、企业投资风险承受能力等方面履行出资人审核把关程序,并对有异议的项目在收到相关材料后20个工作日内向企业反馈书面意见。国资委认为有必要时,可委托第三方咨询机构对投资项目进行论证。

  第十五条中央企业应当根据企业发展战略和规划,按照国资委确认的各企业主业、非主业投资比例及新兴产业投资方向,选择、确定投资项目,做好项目融资、投资、管理、退出全过程的研究论证。对于新投资项目,应当深入进行技术、市场、财务和法律等方面的可行性研究与论证,其中股权投资项目应开展必要的尽职调查,并按要求履行资产评估或估值程序。

  第十六条中央企业应当明确投资决策机制,对投资决策实行统一管理,向下授权投资决策的企业管理层级原则上不超过两级。各级投资决策机构对投资项目做出决策,应当形成决策文件,所有参与决策的人员均应在决策文件上签字背书,所发表意见应记录存档。

  第四章投资事中管理

  第十七条国资委对中央企业实施中的重大投资项目进行随机监督检查,重点检查企业重大投资项目决策、执行和效果等情况,对发现的问题向企业进行提示。

  第十八条中央企业应当定期对实施、运营中的投资项目进行跟踪分析,针对外部环境和项目本身情况变化,及时进行再决策。如出现影响投资目的实现的重大不利变化时,应当研究启动中止、终止或退出机制。中央企业因重大投资项目再决策涉及年度投资计划调整的,应当将调整后的年度投资计划报送国资委。

  第十九条中央企业应当按照国资委要求,分别于每年一、二、三季度终了次月10日前将季度投资完成情况通过中央企业投资管理信息系统报送国资委。季度投资完成情况主要包括固定资产投资、股权投资、重大投资项目完成情况,以及需要报告的其他事项等内容。部分重点行业的中央企业应按要求报送季度投资分析情况。

  第五章投资事后管理

  第二十条中央企业在年度投资完成后,应当编制年度投资完成情况报告,并于下一年1月31日前报送国资委。年度投资完成情况报告包括但不限于以下内容:

  (一)年度投资完成总体情况;

  (二)年度投资效果分析;

  (三)重大投资项目进展情况;

  (四)年度投资后评价工作开展情况;

  (五)年度投资存在的主要问题及建议。

  第二十一条中央企业应当每年选择部分已完成的重大投资项目开展后评价,形成后评价专项报告。通过项目后评价,完善企业投资决策机制,提高项目成功率和投资收益,总结投资经验,为后续投资活动提供参考,提高投资管理水平。国资委对中央企业投资项目后评价工作进行监督和指导,选择部分重大投资项目开展后评价,并向企业通报后评价结果,对项目开展的有益经验进行推广。

  第二十二条中央企业应当开展重大投资项目专项审计,审计的重点包括重大投资项目决策、投资方向、资金使用、投资收益、投资风险管理等方面。

  第六章投资风险管理

  第二十三条中央企业应当建立投资全过程风险管理体系,将投资风险管理作为企业实施全面风险管理、加强廉洁风险防控的重要内容。强化投资前期风险评估和风控方案制订,做好项目实施过程中的风险监控、预警和处置,防范投资后项目运营、整合风险,做好项目退出的时点与方式安排。

  第二十四条国资委指导督促中央企业加强投资风险管理,委托第三方咨询机构对中央企业投资风险管理体系进行评价,及时将评价结果反馈中央企业。相关中央企业应按照评价结果对存在的问题及时进行整改,健全完善企业投资风险管理体系,提高企业抗风险能力。

  第二十五条中央企业商业性重大投资项目应当积极引入社会各类投资机构参与。中央企业股权类重大投资项目在投资决策前应当由独立第三方有资质咨询机构出具投资项目风险评估报告。纳入国资委债务风险管控的中央企业不得因投资推高企业的负债率水平。

  第七章责任追究

  第二十六条中央企业违反本办法规定,未履行或未正确履行投资管理职责造成国有资产损失以及其他严重不良后果的,依照《中华人民共和国企业国有资产法》《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》(国办发〔2016〕63号)等有关规定,由有关部门追究中央企业经营管理人员的责任。对瞒报、谎报、不及时报送投资信息的中央企业,国资委予以通报批评。

  第二十七条国资委相关工作人员违反本办法规定造成不良影响的,由国资委责令其改正;造成国有资产损失的,由有关部门按照干部管理权限给予处分;涉嫌犯罪的,依法移送司法机关处理。

  第八章附则

  第二十八条本办法由国资委负责解释。

  第二十九条本办法自公布之日起施行。国资委于2006年公布的《中央企业投资监督管理暂行办法》(国资委令第16号)同时废止。

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